Los retos globales inmediatos para 2020

Hemos vivido avances espectaculares en muchas áreas y funciones, y especialmente en las supply chains globales durante 2019. La nueva década de los 20 empieza cargada de innovaciones y retos globales que van desarrollándose en paralelo y exponencialmente cambian el entorno de juego a todos: países, entidades de derecho público, compañías, profesionales y ciudadanos.

Veamos aquí, desde mi perspectiva, cuáles son los tres principales bloques de retos para las supply chains globales y para todos sus participantes. En primer lugar, la capacidad de utilizar la tecnología, en evolución exponencial en las últimas décadas, nos cambia el marco de juego de forma continua y a una velocidad que pocos pueden seguir. Es realmente un disruptor de todo ello y, en cuanto a la supply chain, las hace evolucionar de cadenas a ‘networks’.

Hace falta dejar de leer las supply chains de forma tradicional para entenderlas como ‘supply networks’

El cambio fundamental de paradigma consiste en que hace falta dejar de leer las supply chains de forma tradicional, como procesos secuenciales de planificación y ejecución sincronizados desde proveedores a clientes, para pasar a entenderlas como ‘supply networks’, en las cuales todas las piezas están interrelacionadas entre ellas y no hay un único camino secuencial. Esto las hace todavía más complejas, dinámicas, ágiles y transformadoras en sí mismas, y ello requiere de una nueva pedagogía que nos debe permitir a todos los directivos y profesionales de las compañías entender sus claves. Esta nueva necesidad es especialmente crítica para propietarios, ejecutivos y gerentes de compañías.

En segundo lugar, la organización empresarial profesionalizadora pasa a tener un rol absolutamente clave en el desarrollo futuro de las compañías y en su sostenibilidad temporal. La correlación entre el talento de los profesionales que trabajan en las mismas y los resultados obtenidos para las compañías es, la gran mayoría de las veces, muy directo, y hace falta evitar ese famoso y antiguo refrán de “pagar duros a cuatro pesetas” que siempre trae consecuencias nefastas para quien los hace servir.

Las figuras tipo Rey o Reina son absolutamente nocivas para las organizaciones por aglutinar todo el poder

Algunas compañías y organizaciones, especialmente las tradicionales y familiares, todavía mantienen figuras tipos Rey (Reina), que son absolutamente nocivas para las organizaciones, por su dinámica de aglutinar todo el poder, otorgado o asumido directamente, y que dirige todas sus actuaciones desde su ego, desautorizando cualquier voz crítica. En estos casos, las figuras de los coach y mentores profesionales se ha comenzado a utilizar mucho en los últimos años, para acompañar a los directivos en la consecución de sus retos futuros.

Por último, los procesos de planificación y ejecución de cadena de suministro perfectamente sincronizados, interna y externamente (desde proveedores hasta clientes), con toda la simplificación posible para minimizar los costes globales de las supply chains, incluyendo la optimización en los canales online, que son los que tienen más crecimiento en muchos mercados. Aportar el valor que demandan los clientes finales, con la alta agilidad de respuesta requerida en cada momento, es uno de los mayores retos de estos procesos, en los cuales juega un papel fundamental la madurez en digitalización que la compañía y su entorno de compañías colaboradoras consiguen. En este sentido, conseguir la visibilidad en tiempo real de las operaciones que se van produciendo en la supply chain es uno de los grandes retos a alcanzar en el corto plazo para cualquier compañía que quiera subsistir en el largo plazo.

La propia sostenibilidad del planeta obligará a la supply chain a trabajar para reciclar, reutilizar y reducir

Los tres retos se enmarcan en un reto mayúsculo global, que es la propia sostenibilidad del planeta y que obligará a un ejercicio de responsabilidad conjunta de toda la sociedad, y que hará que, sin duda, todas las supply chains deban trabajar para: reciclar, reutilizar y reducir. En resumen, las supply chains globales se seguirán transformando en sus tres ejes fundamentales, organización, procesos y herramientas (dirigidos por la tecnología) y aquellos profesionales y compañías que consigan marcar/seguir su ritmo, manteniéndose actualizados permanentemente, son lo que más probabilidades tendrán en el futuro. La clave será entonces cómo desarrollamos nuestra propia capacidad de aprendizaje

Tendencias de futuro: Supply Chain 2020

Las cifras en todos los sectores económicos demuestran que el mundo se ha globalizado en los últimos años, y en este momento comercializar un producto o servicio supone un reto planetario para el diseño, planificación y gestión de su cadena de suministro.

Asimismo la tecnología permite una conectividad continua entre todos los participantes y nodos, y unas comunicaciones prácticamente instantáneas de sus movimientos.

Con este panorama actual de mundo globalizado e interconectado, los gestores y practicantes de la cadena de suministro tenemos muchas más posibilidades de interacción con proveedores y clientes, y una perspectiva futura absolutamente abierta por la evolución exponencial de la tecnología que nos rodea.

Las claves que marcaran la gestión futura de la cadena de suministro son las mejoras continuas en los procesos interrelacionados entre compañías, el desarrollo del talento y la evolución de las tecnologías de soporte (tanto hardware -equipos, herramientas, vehículos- como de software de gestión).

En las cadenas de suministro optimizadas los processos están por “encima” de las personas y de su gestión individual. Es crítico que existan unos estandards de funcionameinto para que las compañías no “dependan de las personas” y sus formas subjetivas de hacer. Existe un “camino” concreto estandard establecido, el mayor posible, que hay que seguir de manera procedimentada. Las mejores compañías serán las que combinen esta mejor práctica con la capacidad de tener flexibilidad ante urgencias específicas que requieran una cierta adaptación de la práctica estandard.

En cuanto al desarrollo del equipo humano y el talento global de la compañía, las compañías invierten tanto en formación “in-house” como en mejoras profesionales via cursos externos (Masters, Postgrados, Certificaciones) especializados en Supply Chain para sus gestores de cadena de suministro. No todo se enseña en las aulas y el conocimiento está muchas veces al alcance de un “click” del ordenador en internet… pero, ¿dónde buscarlo..? La enseñanza externa y via profesionales de la misma nos dará las herramientas clave para filtrar toda esta información y saber dónde buscarla con eficiencia y rapidez, evitando perdernos en el “mar de datos” que es Internet.

Finalmente la tecnología y herramientas, son el soporte “hard” de las cadenas de suministro, y cuando pensamos en futuro es aquí donde vemos nuestros sueños de hace años realizados (están en camino ya los coches y camiones sin conductor, drones para entregas de última milla y soporte a sectores críticos como el sanitario, el “Internet of things” o conectividad de todos los elementos y aparatos físicos para una máxima coordinación y comunicación entre ellos… y otras innovaciones que aún no podemos imaginar).

El reto de futuro para el profesional de cadena de suministro no es imaginar o anticipar lo que vendrá, sino ESTAR PREPARADO para estos cambios que sin duda se producirán.

Como siempre digo a mis alumnos en las presentaciones de los cursos, la clave está en comprender el sentido de esta potente afirmación “Failing to prepare is preparing to fail”, la clave para la gestión del futuro es pues ésta, la preparación.

Vayamos pues a por ello, preparándonos adecuadamente.

Artículo original

Presentación de servicios 2019

Nuestra visión

Convertirnos en partner estratégico de nuestros clientes, aportando mejores prácticas, innovaciones y desarrollo del Talento para optimizar el diseño, planificación y ejecución de sus “Supply Chains”

Nuestros Servicios

Supply Chain Transformation
• Asesoría estratégica: Propietarios, CEO y DG’s
• Asesoría de ejecución para Equipo directivo
• Consultoría Supply Chain / Operaciones
• Agentes de Cambio y Transformación
• Diseño y Ejecución de Proyectos
• “Tenders” cualquier tipo material / servicios
• Encontrar partners y soluciones tecnológicas

Talent Development
• Selección selectiva de personal -> Búsqueda
• Formación “In-company” Individual & Equipos
• Mentoring de directivos y managers
• Interim Management
• “Kaizens” para la mejora continua
• “Workshops” de transformación y cambio MS REF VIS SER MET RES
• Coaching Directivo y de Equipos

Nuevo Servicio de Coaching

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¿Preparados para los retos o esperando a que os engullan?

Todos sabemos que es imposible parar una ola gigante, sin embargo los surferos expertos saben como aprovechar su enorme potencia para disfrutar de su pasión, montados encima de ella y haciendo equilibrios continuamente… Lograr sortear satisfactoriamente las transformaciones continuas de los mercados globales, requiere del uso de nuestras mejores habilidades profesionales, ‘hard’ y ‘soft’ para “surfearlas” en conjunto con el resto de profesionales de nuestra compañía y entorno (partners, proveedores y clientes).

La situación actual de los mercados globales se ha bautizado como VUCA*, por sus continuos e impredecibles vaivenes, y la exponencial dificultad de la gestión integral de los negocios en estas condiciones, y en especial de sus cadenas de suministro globales asociadas. En este punto, es crítico entender si estamos o no preparados para ello. Veamos cómo.

Cuando se trata de manejarnos ante los cambios del entorno, a veces surge la pregunta de si son las compañías o los profesionales que trabajan en ellas los que deben anticiparse y prepararse para dichos cambios del entorno. Mi respuesta es siempre la misma: es un esfuerzo de ambos, y si se realiza de forma sincronizada es cuando se logran los mejores resultados.

Si estás en una organización esperando a que pasen cosas, estáis en grave peligro de ser superados

Las organizaciones están formadas por profesionales y las relaciones humanas entre ellos marcan la capacidad de sortear con éxito los vaivenes del entorno global. Muchas compañías no han logrado establecer una buena sincronización de las funciones que las componen y sus procesos se resienten. Esto es especialmente grave en empresas globales de cierto tamaño, en mercados con mucha competencia donde se producen cambios tecnológicos continuos.

Un primer ‘tip’ en esta introducción: si estás en una organización esperando a que pasen cosas y no anticipando las necesidades de vuestros consumidores/clientes, estáis en grave peligro de ser superados por vuestros competidores u otros nuevos participantes más innovadores. Aquí gana centralidad e importancia capital la comprensión y el uso práctico de las nuevas tecnologías, que avanzan a ritmo exponencial y permiten a algunas compañías implementar estrategias de forma más rápida y eficiente y lograr sus objetivos a corto. La digitalización cobra una importancia capital en esta dinámica, puesto que permite eliminar manualidades, incidencias asociadas y que los procesos se realicen de forma más sólida y eficiente.

La tensión para las supply chain es tal, que se hacen malabarismos para asegurar el servicio prometido

Pensemos un momento en el nuevo canal del e-commerce, que debido al ‘efecto Amazon’, afecta ya prácticamente a todos los mercados de productos globales. Los envíos en pocas horas se han convertido en un standard para muchos consumidores, y a nadie le parece extraordinario recibir un paquete solicitado por internet en sólo 48 horas, incluso ni en 24horas… El nivel de tensión para las cadenas de suministro es tal, que hay que hacer verdaderos malabarismos para asegurar el servicio prometido, y muchas veces con unos costes aún excesivos. Asimismo, se dan otras razones en contra basadas en el efecto negativo que estos envíos masivos al hogar de cada consumidor provocan en el clima global. Sin embargo, deben de demostrarse dichos impactos y hay que medirlos contra los no desplazamientos del propio consumidor a zonas comerciales en su propio vehículo para valorar qué opciones comprar.

Como conclusión, es necesario que a nivel individual seamos capaces de surfear anticipadamente las olas de los mercados, estando lo más preparados posibles, y que sepamos en que entorno actualizado nos movemos (el benchmarking y las comparaciones continuas con otros sectores nos ayuda a ello). En cualquier caso, no olviden que ante dudas siempre es útil pedir consejo.

Se están produciendo nuevos impactos globales asociados a las tecnologías emergentes como internet-of-things (IoT), blockchain, machine learning, predictive analytics, impresión 3D, pero en definitiva el ser humano es el que marca las diferencias, y la educación tiene un reto mayúsculo en estos próximos años para lograr posicionarse con un papel fundamental en esta dicotomía humanos-tecnología (robots). Las tareas de mayor valor añadido son las que permiten a los humanos diferenciarse realmente de los robots, que empezarán siempre por realizar las tareas repetitivas, de mayor riesgo y de menor valor añadido, y que permitan su automatización.

Notas

(*) VUCA, acrónimo inglés de Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambiguedad)

Publicación original en «el Mercantil»

CSCMP SPAIN estrena nueva web y Evento anual

23/03/2013

La asociación CSCMP SPAIN ROUNDTABLE estrena nueva web www.cscmp.org y prepara su evento anual para el 9 de Mayo en BCN

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) a través de su Chapter (ROUNDTABLE) en España acaba de estrenar nueva web en www.cscmp.org con todos sus eventos y material para socios y simpatizantes.
Asimismo prepara su evento anual para el 9 de Mayo en Barcelona, en el que se contará con la presencia del Dr.Gattorna, «thought leader» global en Supply Chain Management, así como directivos de primer nivel de Supply Chain de compañías como Eroski, Alliance Healthcare, Isdin, Privalia, Desigual, HP, Sanofi-Aventis.
Se espera la asistencia de más de 100 directivos del Area de Cadena de Suministro.

Podeis encontrar mas informacion en: www.cscmpspain.org/index.php/component/k2/item/93-evento-9-de-mayo-de-2013

Ante la crisis, integra y vencerás!

Publicado en el «Setmanari EL VIGIA, 31/Gener/2011»

En situaciones de crisis, es absolutamente clave trabajar en equipo y por procesos.

Todos los ciudadanos son conscientes del delicado momento económico que estamos viviendo a nivel mundial, básicamente porqué lo estamos sufriendo en primera persona y porque nos está desmontando el modelo de vida que hemos tenido en los últimos años. Los mercados se han globalizado, internet nos facilita diariamente la información al respecto, y con las redes sociales estamos permanentemente en contacto con la evolución personal y profesional de cada uno de nuestros contactos y conocidos. Estamos inter-relacionados, inter-comunicados y inter-conectados con el resto del mundo “mundial”.

Por todo ello, las compañías están tratando, sin excepción, de aumentar su cifra de negocios; los Directores Generales insisten continuamente a sus equipos de que es imprescindible subir su volumen de ventas, en un momento en que es muy delicado (casi imposible) pedir a los clientes/consumidores un esfuerzo extra en cuanto a precios. Sin duda todo ello, es preciso hacerlo rentablemente, y aquí es donde entra en juego la cadena de suministro (Supply Chain), ya que las compañías deben de abordar con un enfoque de coste global la búsqueda del punto óptimo de rentabilidad del modelo de negocio.

Se trata de lograr maximizar el nivel de ventas, minimizando el coste global de nuestras operaciones, para lograr la rentabilidad mínima que nos permita la supervivencia del negocio en esta complicada época. En este momento, considero que esto ya no es posible con el modelo tradicional de buscar el óptimo de cada función, esperando que el conjunto sea asimismo óptimo. Sin duda el nuevo enfoque debe de ser, una visión integral de la cadena de valor de nuestro negocio, de todos los procesos desde proveedores a clientes, que permita buscar el óptimo global de todos ellos, evitando el error de pensar que los sub-óptimos funcionales nos llevarán a lograr el mejor modelo conjunto.

Para ello, la única vía es el trabajo conjunto en equipo, con un líder claro (la Dirección General) y diversos co-líderes (el equipo directivo) trabajando conjuntamente para optimizar el conjunto del modelo de negocio. La receta clave se llama transversalidad, que consiste básicamente en mirar la compañía desde un punto de vista alternativo, considerando que la clave es el flujo de materiales e información (procesos) y no las funciones especificas que realizan cada una de las sub-actividades del mismo. Por experiencia, las compañías son la mayoría de veces eficientes en todas y cada una de las funciones clave que realizan (RRHH, Administración-Finanzas, Informática, Logística, Ventas, etc…..), pero pierden la mayor parte de esta eficiencia por una deficiente coordinación de actividades entre unas y otras funciones.

Aquí es donde entra en juego la necesaria visión integral de una cadena de suministro, que se convierte en el imprescindible “aceite” para que funcione el conjunto de la cadena de valor del negocio. La principal herramienta que tiene para ello es empezar desde el principio, con una buena planificación, empezando por las necesidades futuras del mercado (estimaciones de ventas), y continuando por una buena gestión de los recursos productivos (propios y externos). El elemento integrador clave es en este caso un proceso absolutamente transversal, que debe de liderar el propio Director General, denominado “Sales & Operations Planning” (que podemos traducir como “Planificacion de Ventas y Operaciones” o de manera mas simple “Planificacion Integral”).

Este proceso integra las operaciones, desde proveedores a clientes, y nos hace visualizar nuestro modelo de negocio como integrado en el conjunto del mercado, buscando optimizar conjuntamente nuestras operaciones con las de nuestros proveedores y clientes en esta cadena de suministro que podemos denominar “extensiva” porque deja de tener fronteras y busca el valor conjunto para ofrecérselo al consumidor final en forma de un mejor producto/servicio.

La receta parece sencilla pero de muy difícil implementación, debido a que al plantear un proceso integral de Planificación de compañía, la Dirección se da cuenta de que hay otros procesos funcionales que no están bien coordinados entre si y que no favorecen el óptimo global y aparece una nueva necesidad: la mejora de los procesos clave de negocio. Y es en este punto donde generalmente hace falta plantear un importante proyecto de cambio y mejora de los procesos en la compañía, y por regla general siempre es muy positivo tener la oportunidad de considerar una opinión externa e imparcial que nos pueda hacer recorrer el camino en menos tiempo y estar más preparados antes para abordar con mayores garantías de éxito el futuro.

En resumen, se trata de abordar este tema de manera integral, con una visión transversal desde la Dirección General, con mensajes claros hacia todos los lideres funcionales y de cada proceso, de que trabajen de manera conjunta y unitaria como equipo, y no buscando su propio “sub-optimo” funcional.

El mensaje ahora debe ser “Integra y vencerás”, en contraposición al tradicional “Divide y …….”, que sin duda nos llevaría a una situación de ineficiencia global del modelo de negocio y a la perdida de posición competitiva en el mercado.

El valor del profesional logístico

El verdadero valor del profesional logístico es su visión global del negocio y su capacidad para reducir costes

El verdadero valor del profesional logístico es su visión global del negocio y su capacidad para reducir costes.

Lograr el equilibrio entre coste y servicio ha sido siempre la misión de los equipos logísticos, y más aún en estos tiempos de turbulencias económicas que requiere de buenos profesionales con una visión global del negocio…

Ver artículo completo publicado en El Vigía · Periódico semanal de la logística, transporte, empresas y negocios.

Gestionando en positivo la cadena de valor del gran consumo

7/Febrero/2010, ESADE – Barcelona

El Club Operaciones ESADE Alumni organizó la primera mesa redonda de expertos en Supply Chain de Gran Consumo.

Para abordar la temática desde diferentes perspectivas, participaron destacados directivos en representación de empresas fabricantes que operan en España (multinacionales y familiares) y operadores logísticos. En concreto, Gabriel Puig, vicepresidente de Supply Chain de Sara Lee Internacional; Jordi Pascual (Lic&MBA 84), director de Supply Chain de Pepsico Iberia; Alejandro Gutiérrez, director de Servicios Logísticos y Comerciales de Día-Carrefour; Jesús Hernández, director general de ID-Logistics, así como Xavier Farrés, director de Supply Chain de Casademont.

Para facilitar el dinamismo de la sesión, los ponentes señalaron en primer lugar los principales retos que abordan las compañías en este 2010 para hacer más eficientes sus cadenas de valor a través de la mejora de las operaciones y de su Supply Chain integral. Sobre la aportación de esta Supply Chain en el nuevo entorno competitivo, Gabriel Puig apuntó: «Si bien antes esta área tenía una visión fundamentada en operaciones y gestión de flujos de mercancías, la incorporación de la planificación y de la mejora y eficiencia de procesos comerciales y de marketing cada vez están más asociados a estos departamentos». Y añadió: «El segundo ámbito de generación de valor pasa por una visión integradora de toda la cadena, que nos ha permitido comprobar cómo decisiones tomadas aguas arriba impactan aguas abajo y viceversa».

Desde el distribuidor, Alejandro Gutiérrez aportó su visión a partir de su experiencia en la gestión de la cadena de suministro de Dia. Al respecto, señaló: «Tenemos claro que el modelo de nuestra cadena de suministro viene determinado por el modelo de negocio de la compañía. A partir de aquí, intentamos aportar un diferencial respecto a la competencia para llegar mejor al consumidor e incrementar nuestra cuota de mercado».

Profundizando en el modelo de negocio de Dia, comentó: «Somos un operador de bajo coste con una oferta comercial basada en el mejor precio de venta al público del mercado, así como un surtido desarrollado en amplitud y profundidad con entre 2.700 y 2.800 referencias».

Por su parte, Xavier Farrés enfatizó la voluntad de interacción de la cadena de suministro de Casademont ante un marco de múltiples mercados y un fuerte desarrollo de exportación que genera una gran complejidad en sus procesos. Al respecto, quiso compartir con la audiencia las eficiencias generadas a partir de «la integración de los procesos», en especial, las operativas. Asimismo, subrayó: «Vemos todavía oportunidades en cuanto a integración y a trabajar más los clientes en un momento como el actual, en el que la demanda es muy volátil».

En este entorno competitivo, ¿cuál debe ser el papel a jugar por parte de los operadores logísticos? Respondiendo a esta cuestión, Jesús Hernández destacó: «Hemos pasado a una etapa en la que la gran distribución ordena a la cadena de suministro». Para responder a este cambio, añadió: «Estamos trabajando con un esquema de adaptación permanente a las nuevas necesidades de la gran distribución». Una adaptación que se centra en buena parte en la optimización de stocks a lo largo de la cadena de suministro y que conlleva también «una mayor complejidad dentro de los almacenes».

Centrado en el transporte, el director general de ID-Logistics apuntó: «Estamos en una situación en que la oferta en España está sobredimensionada sobre un 30%-35%. No obstante, esta situación de cambio permanente no necesariamente implica una situación negativa y los operadores logísticos debemos optimizar nuestro servicio y procesos para que la cadena de valor cada vez sea más rápida».

Cerrando la ronda de intervenciones, Jordi Pascual puso el acento en la necesidad de una empresa como Pepsico de realizar lanzamientos cada mes «para asegurar la intensidad y novedad en el conjunto de nuestra oferta». Una necesidad que comporta que «la sincronización de los procesos, desde el diseño de la idea del producto que se quiere lanzar al mercado hasta el momento de entregarlo al cliente, deba ser muy grande para asegurar que esta idea sea un éxito en el punto de venta. De este modo –continuó–, resulta clave asegurar una inversión que nos permita plantear no sólo nuestros objetivos a corto plazo sino también aquellos que tenemos de cara al largo plazo». En esta línea, concluyó Jesús Hernández: «Es clave que exista un compromiso para asegurar que seguimos invirtiendo en sistemas, mejora de procesos y, sobre todo, en nuestro equipo a partir de programas formación».

Partiendo de estas impresiones, los participantes en la mesa redonda organizada por el Club Operaciones ESADE Alumni pudieron introducir otros aspectos clave, por ejemplo la necesidad de «colaborar con otros países para hablar sobre cómo mejorar los procesos», comentó Gabriel Puig; «o la innovación aplicada para avanzar en la cadena gráfica», introdujo por su parte el director de Supply Chain de Casademont. Entre los mensajes aportados por todos ellos, se señaló también la importancia de las personas para «marcar la diferencia en un mercado tan competitivo», según afirmó Alejandro Gutiérrez.

Programa:

El Club Operaciones ESADE Alumni se complace en invitarles a la primera mesa redonda de expertos en Supply Chain de Gran Consumo. Contaremos con muy destacados directivos en representación de empresas fabricantes que operan en España (multinacionales y familiares) y operadores logísticos.

El acto será en un formato muy dinámico, con intervenciones cortas y con un esquema básico inicial de planteamiento acerca de los retos que abordan las compañías en este 2010 para hacer más eficientes sus cadenas de valor, a través de la mejora de las Operaciones y de su Supply Chain integral.

Presenta y clausura:
Joaquín Acha (Lic&MBA 88), miembro de la junta directiva del Club Operaciones ESADE Alumni

Ponentes:
Gabriel Puig, VP Supply Chain Sara Lee Internacional
Jordi Pascual (Lic&MBA 84), Pepsico Iberia Supply Chain Director
Alejandro Gutierrez, director de Servicios Logísticos y Comerciales de Día-Carrefour.
Jesús Hernandez, director general ID-Logistics
Xavier Farrés, director Supply Chain Casademont

Modera: 
Miquel Serracanta (Lic&MBA 91), miembro de la junta directiva del Club Operaciones ESADE Alumni